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          卸任CEO后,張勇即將收獲第三個IPO

          2022年07月19日 09:05:33   來源:微信公眾號:電商在線

            海底撈的海外業務,正在準備“單飛”。

            7月13日晚,特海國際控股有限公司向港交所遞交了招股書,這是一家負責海底撈中國地區以外的餐飲業務公司。

            上市采用介紹形式,不發新股,不融資,省去了尋找投資人,公開招股等程序,在速度上會更快。此前,貝殼、蔚來汽車和知乎都是通過介紹上市——貝殼從宣布回港上市到正式掛牌只用了6天,蔚來汽車從通過聆訊到正式掛牌只用了10天,知乎從遞交介紹上市申請到掛牌上市只用了12天。

            如果上市順利,這將成為繼頤海國際和海底撈之后,張勇收獲的第三個IPO。選擇這個時間上市,頗為微妙:一方面,疫情影響,餐飲企業面臨價值重估;另一方面,快速擴張與錯誤判斷讓海底撈在2021年虧損了41.61億元,市值萎縮80%以上,伴隨而來的是張勇卸任,其徒弟“*強打工妹”楊利娟接任,海底撈釋放出了內部調整的積極信號。

            在特海國際的上市申請材料中,“服務”是高頻提及的關鍵詞,曾幾何時,《海底撈你學不會》風靡全國,雷軍、王石等企業家們更是將這本記錄企業經營方式的書奉為圭臬。只不過,這樣“寧愿讓顧客肉麻,也不打擊員工的積極性”的服務,能否在文化、種族各不相同的海外被成功復制要打上一個問號。

            國際火鍋市場看起來比已經飽和的國內市場更具有想象力,但不少國產火鍋品牌也在布局出海,相比于國內1252家在營門店,在海外11個國家只有97家門店的特海國際,能否在競爭逐漸激烈的火鍋市場復刻海底撈在中國的成功,依然是一個未知數。

            比國內更貴,卻不賺錢

            海底撈之前就有拆分上市的經驗。

            2013年,海底撈將旗下負責供應火鍋底料和復合調味料的頤海國際拆分,隨后,頤海國際就常常與海底撈相并出現,并且借助海底撈日漸龐大的聲量在2016年上市,成為了復合調味界的一位巨頭。

            此次拆分出的特海國際,負責海底撈中國地區以外的餐飲業務,上市后將保持經營和管理的獨立性。

            在管理模式和經營策略上,特海國際遵循了“傳統”的業務邏輯,劃分四大區設立區域經理,采用“師徒制”,將服務與用餐體驗放在重要位置,但相比于國內,海底撈的海外業務會更加有地域特性,比如在不同國家提供不同的食材與鍋底,根據各地不同的節日設計相對應的活動等。同時,上市申請材料也提及了此次拆分上市的理由:獨特的地域性質,拆分后各自的業務能有更聚焦的發展和規劃,同時能獲得獨立的上市地位和募資平臺,有利于兩個集團的現有業務發展與擴張。

            去年11月,盲目擴張開店的海底撈宣布了“啄木鳥計劃”:將持續業績不佳的門店關停,并分流客源,重整管理。近90天,海底撈就關閉了45家門店,僅新開了3家門店,其中,被關停的門店大多在三線城市。

            結合此前拆分上市的經驗,以及海底撈當下的門店提效舉措,此次拆分海外業務單獨上市,或許是海底撈剝離虧損業務,減少集團虧損壓力;又可能是看到了國際火鍋市場的潛力,為了今后更精準的擴張與經營選擇,拆分上市也能通過進入引入資本來抵御風險。

            拆分上市前,特海國際近三年一直是虧損的狀態。申請材料顯示,2019年、2020年和2021年三年,特海國際凈虧損約為3300萬美元、5380萬美元和1.51億美元。海底撈2021年財報中顯示,2021年中國大陸以外的餐廳收入在整體收入的占比為6.9%,凈虧損在海底撈總凈虧損額度中占比約24.5%,對于一個收入不高,虧損較高的業務而言,此時拆分或許可以減輕海底撈集團的虧損壓力。

            在國內,吃火鍋吃的是一種氛圍,一種服務。海底撈定位中高端火鍋,客單價一直不低,在海外也是如此。海底撈2021年財報數據顯示,去年,中國大陸餐廳人均消費為101.2元,而中國大陸以外的人均消費達到197.9元。

            更高的客單價往往代表了更高的利潤可能,但是利潤也需要高翻臺率來支撐。特海國際的申請材料中顯示,2021年餐廳的翻臺率僅為2.1次/天,要低于中國大陸餐廳整體3.0次/天的翻臺率,但隨著海外對于疫情的逐步放松,在2022年*季度,海底撈海外的翻臺率達到了2.7次/天,客流量達到了380萬人次,較2021年同期增長了60.3%?梢灶A見的是,海底撈海外餐廳的營業數據正在逐漸回升。

            如果上市獲得了投資者的認可,后續股價走勢良好,作為持有特海國際90%股份的海底撈也可以獲得收益。

            其實,從去年開始海底撈已經在組織架構、管理模式上在不斷做出調整。比如重新啟用大、小區管理模式,削弱店長權利,將中國大陸劃分為五大區,由大區經理統籌區域內的工作。內部組織架構上,元老級員工開始退位讓賢,年輕員工上位,內部進行了改革。

            拆分上市,也可以視作是海底撈的一次自救,國內業務更加專注集中,剝離海外業務減少虧損,便于在海外進行擴張與進一步發展。

            “海底撈式服務”,水土不服

            曾經,各行各業都掀起了一陣學習海底撈服務的風潮,一度有人用“海底撈式服務”來形容服務的優異與無微不至。特海國際也在申請材料中多次強調“服務”的重要性,表示海底撈在海外發展的一大優勢就是可以給顧客提供優質服務和良好就餐體驗。

            但目前看來,“海底撈式服務”被不少年輕人吐槽侵犯社交距離,讓人覺得“過度服務”,這樣的服務模式在國外也有幾分“水土不服”。

            美國留學生嘉嘉告訴「電商在線」,她曾去過洛杉磯westfiled century city的海底撈,用餐時的服務并沒有國內這么熱情,門店也沒有提供美甲服務,并且和美國其他餐廳一樣會收取服務小費。

            定居在新加坡的戴戴在新加坡和馬來西亞都吃過海底撈,有的服務和國內一樣熱情周到,有的服務只能說是及格線,“服務態度參差不齊,都不統一。”

            在東京留學的林靜表示,她去過的日本海底撈服務和國內很像,會提供美甲、手部護理等服務,一方面可能是有部分服務員都是中國人,另一方面可能是日本固有的服務文化。但她也表示,日本的火鍋選擇更多,國內的譚鴨血、小龍坎和火鳳祥等連鎖品牌都有在日本開店,“感覺因為海底撈服務的影響,日本火鍋店的服務也變好了,大家都‘卷起來了’。”

            海底撈海外服務在不同店鋪中的差異性,在某一方面其實暴露了海外運營的難點,培訓體系和店內管理體系還不算完善,難以復制出國內“海底撈式服務”。

            特海國際在申請材料中表示,海底撈海外依舊遵循國內的師徒制模式,在當地招募店員后分配師傅提供一周入職培訓,并且定期提供指導。門店經理可以分享自己餐廳的溢利,還可以培訓*代和*代徒弟,分享徒弟餐廳的溢利。海底撈在中國的連鎖擴張期就通過這種模式達到了很好的效果,但在國外,這樣的師徒制能否繼續實行是一個問題,師傅的培訓是否符合海底撈對店員的要求,也同樣是不確定因素。

            曾在杭州某海底撈擔任店助的蘭蘭表示,國內門店會有一套服務體系,店助需要在后臺觀察員工工作,“要看熱毛巾遞了幾次,有沒有及時添水,有沒有及時整理桌面等等,對于服務的要求是很高的。”但之前就有報道稱,加拿大的海底撈餐廳因為店內60多個攝像頭引發國外媒體爭議。

            海底撈的服務也曾被質疑是“過度服務”,這樣的熱情服務模式在國外也會遇到文化差異。

            戴戴表示,他之前帶著英國朋友去海底撈,結果服務員太過熱情讓朋友覺得被冒犯,“習慣了海底撈式服務的國人可以接受,但一些歐美國家的人可能會不習慣。”

            將“提供及保持優質服務及用餐體驗的能力”列在申請材料風險因素的*位的特海國際,能否在海外繼續將“海底撈式服務”進行到底,是機會也是風險。

            火鍋出海,做的還是華人生意

            中餐在國際市場一直頗受歡迎,2021年,中餐國際市場規模為2611億美元,海外有超過60萬家中餐廳,而火鍋是*受歡迎、增長*快的細分市場之一,2021年國際市場規模就達到了289億美元。

            弗若斯特沙利文在報告中提到,按餐廳收入計, 2021年,火鍋占據了國際中式餐飲市場的11.1%,預計2026年國際火鍋市場將達到465億美元。

            相比于其他類型的中餐,火鍋的鍋底和食材基本可以做到標準化出品,不同鍋底和小料還能提供不同的口味,更加容易讓海外消費者接受。

            小龍坎官網顯示,在海外11個國家擁有33家門店;呷哺呷哺旗下的高端火鍋品牌湊湊也在今年年初開設了新加坡海外首店,并計劃未來5年在新加坡布局50家門店;小肥羊的創始人張剛開設的新火鍋品牌快樂小羊,更是從美國起步,在海外擁有約57家門店……

            從標品入手,布局海外業務的火鍋品牌并不少,特海國際面臨不小的壓力。而從申請材料中的數據也能發現,海底撈絕大多數海外門店開在東南亞、東亞和北美,其中東南亞就有57家門店。一部分原因可能是因為海底撈總部位于新加坡,率先在東南亞擴展有利于中央廚房供給,也是比較穩妥的經營與擴張策略,另一部分原因是因為這些地區華人較多,口味接近,對于中式餐飲接受程度較好。

            目前海底撈海外餐廳的主要客源,仍是當地華人。美國、新加坡和日本的幾位消費者也向「電商在線」表示,他們在用餐時感覺店內顧客還是華人或者華裔為主。有媒體表示,在2013年海底撈進入美國市場時,就有報道指出顧客中的美國人只占10%。

            盡管特海國際不斷強調,“進行本地化運營”,提供本地特色菜品,比如在東南亞提供冬陰功湯底,在英國提供黑胡椒醬、腌菜和橄欖,但對于本地消費者的吸引力還有待觀察。洛杉磯的留學生艾森表示,海底撈加上小費后人均65美元左右,在當地算略高的水平,部分對火鍋不了解的本地人也會猶豫是否去體驗消費。

            同時,本地化的菜品更加考驗供應鏈能力。特海國際提到,餐廳是集中采購制度,火鍋底料來自頤海國際,新加坡的中央廚房負責制造加工餐廳所需要的食材,以此保持口味、質量和食品安全的一致性。“在占有率較高的其他市場尋找機會,開設更多中央廚房,其他市場則直接從當地供應商處采購食材。”

            在占有率較低的市場搭建供應鏈,面臨著成本投入問題,可能需要通過航空物流運輸,保持食材的保鮮,而從當地供應商采購食材,建立起完善供應鏈,提供品質穩定的菜品,并不是一件容易的事。

            此前,海底撈通過外賣業務和子品牌尋找*增長曲線,陸續推出十八汆、撈派有面兒、佰麩私房面、秦小賢、喬喬的粉超10個餐飲品牌,但從去年開始,這些子品牌相繼曝出關店的消息。這次特海國際拆分上市,不再是單個業務的單兵作戰,而是集團層面在尋找新的發展方向,并將海外市場視為*增長曲線。

            特海國際需要面對的,是*服務的本地化,以及越來越多火鍋品牌出海絞殺,這需要海底撈在本地化上更加用心,首先要明確的是,這不僅僅是針對華人的生意。

            文章內容僅供閱讀,不構成投資建議,請謹慎對待。投資者據此操作,風險自擔。

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